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발행일: 2018/05/01 이호재 기자

[M&A 전략 사례 분석 특집 16] 브랜드구축형모델, 세계에 먹히는 브랜드를 잡다 레노버(3)
- 중국식 경영 마인드, 글로벌 마인드로 변화해 성공 이끌어

IBM의 PC 사업 인수를 할 당시 양위안칭 레노버 최고경영자(CEO)는 영어를 거의 할 줄 몰랐다. 양 CEO는 IBM PC 사업을 인수하자 마자 곧바로 영어 공부에 나서는 한편 영어를 레노버의 공식 언어로 채택하였다. 한발 더 나아가 IBM 경영진들과 친해지기 위해 노스캐롤라이나로 가족을 데리고 이사하기도 했다.

현재 레노버 본사는 중국 베이징과 미국 노스캐롤라이나 두 곳에 있다. 이러한 노력 덕에 현재 양 CEO는 미국서 열리는 컨퍼런스에서 영어로 애널리스트를 상대하는가 하면 외신들과 인터뷰도 영어로 진행할 정도다. 또한 레노버는 '본사의 경영 방침을 강요하는 북미 기업'과 달리 피인수 기업에 사업을 믿고 맡기다시피 하는 것으로도 정평이 나 있다. 그만큼 유려한 마인드로 비즈니스를 전개하고 있다.

▲ 노스캐롤라이나 레노버 본사 (출처: 레노버)

피인수 기업 경영진이 곧 현지 전문가라고 보고 이들의 판단을 최대한 존중하는 것이다. 레노버가 피인수 기업을 내세워 철저한 현지화에 나서는 이유는 중국 브랜드의 마이너스적인 이미지를 해소하고 전략적인 글로벌 이미지를 창출하기 위해서이다. 레노버가 미국이나 일본, 독일 등 주요 선진국에서 PC 사업을 확대할 수 있었던 직접적인 배경이 바로 중국의 레노버 브랜드를 숨기고 현지인이 좋아하는 씽크패드 브랜드를 유지했기 때문이다.

거기에 협력업체와의 관계 정립에 있어서 레노버는 ‘정도의 길’을 택했다. 많은 기업들은 총판·대리점 등 협력업체와 수평적인 구조가 아닌 수직적인 구조를 띄고 있지만 레노버는 상생을 선택하여 출범 초기부터 판매 대리점을 통한 유통 전략을 원점에서 다시 수립하였다. 기존 PC업체처럼 총판에 모든 권한을 맡기는 게 아니라 대리점과 커뮤니케이션을 할 수 있는 자체 채널을 구축하였고 벤더-총판-대리점 형태의 수직 구조가 아닌 각기 다른 세 파트의 협력 생태계를 만들기 위해 노력하였다.

대리점과 간담회를 열고 이들의 어려움을 직접 경청했다. 또한 별도의 기술 교육 프로그램도 마련했다. IBM과 레노버의 최첨단 PC기술과 정책을 제대로 알아야 소비자의 구매를 유도하는 데 힘이 실릴 수 있다는 생각에서 였다.

무엇보다도 레노버의 IBM 인수합병 사례에서 드러난 양위안칭의 리더십에 주목할 필요가 있다. 우선, IBM의 PC사업부 인수는 양 회장이 주위의 반대를 무릅쓰고 진행하였고, 미국의 간판 기업을 매수하면서 거래 당시 중국 기업의 해외 기업 인수 중 가장 큰 규모란 점에서도 뚝심과 결단력을 볼 수 있다. 또한, 이런 강인한 리더십과 권위주의를 깨트려 직원들과 수평적으로 소통하는 혁신을 이끌어 내기도 했다. 호칭도 직급이 아닌 각 직원의 이름을 부르게 하는 등 중국 기업이 가지는 폐쇄성을 타파한 과감한 혁신은 박수 받을 만 하다.

레노버의 사례를 통하여 성숙시장에서 신규진입 전략이 인수합병이라는 포인트를 확인할 수 있다. 이미 많은 기업들이 PC시장을 레드오션으로 인지하며 기존 기업들만의 시장으로 판단하고 있었는데, 레노버는 새로운 브랜드를 달고 신흥시장에 진출해 이를 극복하는 전략을 구사하였다.

PC 산업은 선진국에선 성숙 산업이라도 신흥국 시장에서는 성장기라고 볼 수 있다고 혁신적으로 생각한 것이다. 이렇게 시장을 단편적인 모습으로 구획하는 것이 아닌 전 세계 시장을 하나로 두고 파악하는 넓은 안목이 인수합병이라는 방법을 통해 발현된 것이다.

또한 내수시장에만 머물지 않고 중국시장을 먼저 장악해 체력을 키운 다음 활발한 인수합병(M&A)으로 규모를 늘렸다는 점이 또 하나의 성공 포인트이다. 인수합병은 시장점유율과 제품라인을 증가시켜주며 수익률을 높일 수 있고, 상호보완을 도모할 수 있어 개선효과가 있으며, 사업성과 개선과 이익을 증대시킬 수 있다. 이런 점을 이용하여 실제로 레노버는 첨단기술 개발에 소요되는 시간과 자금 낭비를 줄였다.

거기에 더하여 경영에 혁신의 바람을 불러 일으켰다는 점이다. 중국의 통습적인 문화를 깨고 선진 기업들과 같은 마인드로 경영 혁신을 이어 갔다. 그 경영 혁신은 더 나은 기업으로 이끄는 견인차 구실을 했고 긍정적인 변화를 이끌어 냈다. 이는 국내 기업들에게도 본보기가 될 수 있다.

인수합병의 최종 단계인 인수 후의 변화에 있어서 레노버의 사례는 귀감이 된다. 중국식 경영 마인드를 글로벌 표준으로 상승시켜 이념적 충돌이 일어나지 않도록 조절한 것이 어쩌면 레노버가 글로벌 수준의 기업이 되는 것에 이바지 했다고 볼 수 있다.

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